第二百二十九章 伪.新零售
在商业江湖中,资金永远是实力的象征,也是最强大的武器。
正所谓,身怀利器,杀心自起。
易趣完成增发后,已经做好了战前粮草弹药的储备。
接下来,一系列的动作接连而出:
-扩充现有六大物流中心的规模。
为了进一步提升效率,隋波准备在帝都、魔都、羊城、长安、蓉城、江城等地,兴建集商品暂存、订单处理、分拣配送功能于一体的大型自动化物流运营中心;
-在全国200个二、三城市,新建100个仓库,1000个物流配送站点。
-全国范围大规模招聘仓管及物流配送人员,扩充招聘员工8000人。这样,易趣的物流配送人员总数将超过3万人!
-抛出亿元的巨额广告预算。
先是拿下了6月央视新闻联播前20秒报时广告+央视剧场特约播映及30秒广告时段(分别由昆仑润滑油和伊利让出),花费亿。
这是央视广告招标的潜规则:
一些企业为了打响品牌,花巨资在央视每年的招标会上竞标。
之后很多时候(比如淡季)并不是真正投放,而是把时段委托给广告公司,再卖给其他客户。
昆仑还好,直接从广告公司买到了。
伊利6月是旺季,本来是不卖的。还是隋波亲自打电话,找潘刚谈下的。
两人在青年企业家协会和青联都是理事,也算熟悉。
这个面子,潘刚还是给的。
然后通过盛世长城的媒介投放组合,拿下了全国一二三线城市,200个地方电视台+电台+传统纸媒,6月的电视剧黄金时段、大量非黄金时段、广告版面等。总计投入亿。
地方台的广告费很便宜,反倒是纸媒的版面费用更高一些。
最后通过百度搜索的“网盟”体系,投放线上广告,覆盖三大门户、搜索、全网上万个网站和社区,费用约5000万。
毕竟,广告资源可以提供,但账上还是要清晰,百度也需要和这些网站分成。
此外还包括易迅的EM、QQ的弹窗广告,Qmail的邮箱投递广告等……
基本上实现了海陆空全方位覆盖!
尤其是央视和地方台的广告。
这也是隋波第一次在传统媒体上,花这么多钱来投放广告。
这次易趣“大促”的核心目的,就是要“出圈”,唤起现有的1亿中国网络用户的线上消费热情!
甚至要吸引更多从未网购过的用户,了解互联网电商。
让他们被“巨额补贴”和“便宜”所诱惑,去尝试首次网购……
这种传统广告的方式,就是最直接的宣传途径。
而在2004年的现在,
央视的广告效果依然无与伦比,再加上地方电视台全方位、多时段的广告覆盖和轰炸……
脑白金的成功,已经证明了这种广告效果的恐怖!
“上易趣,买家电,10亿补贴,半卖半送任你选!”
广告语很俗,但老百姓好记!
而一举把亿广告费,全部砸在6月一个月里。
就是要形成密集覆盖和高频次的露出,短时间内形成用户的强烈认知,占领用户心智。
至于国美对家电厂商的“二选一”威胁……
的确有很多厂商比较担忧和犹豫,态度不积极。
对此,隋波也没有在意。
现阶段还没有足够的用户需求,易趣首先是保证品类齐全,而不是品牌齐全。
没必要和所有厂商合作。
各家电品类分别挑选2-3家合作就可以了,只要保证,每种家电产品,易趣网上都有就行。
就像隋波分析的那样,国美再强势,也做不到一手遮天。
彩电领域,首先搞定了长虹。
长虹是彩电行业巨头,根本不怵国美。
最重要的是,就在今年,长虹将因为利润大幅下降和坏账准备,巨亏37亿!
虽然外界还不清楚长虹的状况,但长虹老大倪润峰自己,是心知肚明的。
这种时候,易趣抛出一份高达“5亿”的订单,他还需要考虑狗屁的国美意见吗?
长虹一年在国美的销量,还没到5亿呢!
随后,洗衣机品类的小天鹅、冰箱的科龙,白色家电的美的……
被易趣打动的例子,渐渐多了起来。
在大额订单的诱惑下,很多家电厂家也顾不上国美的威胁了。
法不责众!
大家都和易趣合作了,难道你老黄还真能把所有厂家的商品都下架?
那你还卖个P啊!
而且也比较巧,因为今年国美准备主打空调,所以年初就和多家空调厂商签订了“39亿”的大单。
这样,国美在其他家电产品的订单量,自然有所下降。
本来易趣应该是最难谈空调厂商的……
偏偏因为格力和国美决裂,易趣拿下了格力大单。
这样,一下就打开了局面!
到了5月底,
与易趣签订战略合作协议,加入此次易趣“618大促”的家电厂家,已经超过了20家,基本上覆盖了所有家电品类。
全国各地仓库补充的备货库存,也已经是平时的6倍。
合作的家电厂商也承诺,会根据易趣的销量增加生产计划,并先从各地就近调货进入易趣的仓库。
一切战前的准备工作,都完备了。
…………
2004年6月1日。
易趣的“618店庆大促”正式开始!
易趣网和淘宝网主页全都更换了活动主页,本来主色调为淡蓝色的主页改为了鲜艳的大红色色调。
左上角易趣网的字体Logo旁边,增加了一个金属色的卡通狗。
最上首是醒目的活动名称“十亿补贴,易趣618,疯抢红六月!”。
页面最中间的Banner展示,是琳琅满目的促销活动图片:
“炎炎盛夏,格力空调,满1000减400”、“自营图书,满100减50”、“家电专场,最高半价”、“一元秒杀,立即疯抢”……
说是为618预热,其实促销活动从6月1日就开始了。
只是618当天的促销力度最大而已。
与此同时,全国各地的电视台、电台、报纸;网上的各大网站,也都纷纷出现了“10亿补贴!易趣618大促”的广告。
这种高强度、密集覆盖的大面积广告投放,自然引起了全社会的广泛关注。
不得不说,商业社会有其自身的规律。
钱花到位了,效果自然就出来了。
尤其是在2004年的中国,人们还没有对无处不在的广告感到厌倦,
电视广告虽然没有90年代时那么“神奇”的效果了,但易趣“10亿补贴”的噱头,已经足够引起广大老百姓的兴趣了!
对于易趣的“大促”,搞出这么大的场面,所有传统连锁零售公司都没有想到。
一时间,不光老黄的国美内部,开始有点慌乱。
就连远在金陵的苏宁老张,也召集手下人开会讨论起来。
这个网上商城,真的能有这么大的销量吗?
易趣的这次促销,会对我们的销售有多大的影响?
接下来我们应该怎么应对?是不是也需要搞一次促销?……
6月1日这天,隋波在公司里,盯了一天的系统后台。
发现虽然订单量激增,比平时翻了差不多5倍,但提前做好技术准备的系统依然一切正常,网页没有卡顿,下单流程顺畅,支付系统正常……,也就放心了。
后续的事情,交给宋健等人盯着。
隋波则和张奕,悄然登上了飞往魔都的航班。
…………
这次去魔都,是去见见永乐陈晓。
在没有发生“国美黄陈之争”前,其实陈晓在中国商界中,名声还是非常不错的。
他也是一个“传奇”式的人物。
1959年初出生于魔都,童年不幸,一场小儿麻痹残废了一条腿,少年丧父、中年丧妻,命运还是比较悲催的……
1985年开始从事家用电器销售,经历了原国营电器公司——永乐电器从初创、辉煌、衰落与死亡的全部过程。
1996年,在公司倒闭后,陈晓带领46名同事集资100万元,买断永乐电器的品牌,创建永乐家电,重新创业。
8年时间,永乐从成立初年销售额只有100万,到2003年实现销售突破100亿元,销售产品达5万种,在沪、苏、浙、粤、闽、豫、川等地,已拥有近100家的家电连锁大卖场。
成为国内家电连锁业的领头羊之一。
尤其是在魔都地区,永乐销售额65亿元,占60%强的市场份额。
陈晓也因此,获得2003年度“中国零售业十大风云人物”殊荣。
虽然在市场规模和扩张速度上比不上国美、苏宁,但永乐的盈利能力和现金流量却非常出色。
不过,在优秀的运营和盈利下,永乐现在却蕴藏着很多危机。
最大的问题就是资金短缺,扩张乏力。
就拿永乐之前,曾为人称道的“联盟策略”来看:
2002年,陈晓首创境内自由合作、连锁采购联盟的先河,与帝都大中、青岛亚泰、河南通力和成都百货等区域性家电连锁企业一起,成立了“中永通泰”,一家家电集中采购公司。
后来又有浙江五交化、广州东泽、深圳铭可达等6家家电流通企业的加盟。
最终形成由11家在各自地区家电流通领域,数一数二的企业组成的大联盟。
以此来对抗国美、苏宁的全国性扩张。
可这种看似美好的“联盟”却是问题重重。
用业内人的评价:
“一个集团内部,都会有部门之间的摩擦和业务冲突,何况是一个松散的联盟!”
2003年,永乐先是收购了河南通利50%股权,之后又收购了广州东泽90%的股权,东泽也改名为永乐电器……
盟友间的弱肉强食,触目惊心。
如果说国美和苏宁是“内源型”发展模式,通过苦练内功,管理和资本的自我积累,发展成高速滚动的“钢球型”企业。
永乐这种“外延式”的联盟,虽然看起来是一个巨大的产业航母,但真正的核心竞争力却没有,只是一个“雪球型”的脆弱联盟。
举个例子,
国美平均每18天开一家店,快速的扩张速度和统一的管理运营,形成了巨大的规模利润。
而永乐在并购东泽后,只是小敲小打的进行店面调整。
开店规模和速度并没有提升,还是东泽之前的规模……
归根结底,就是永乐资金不足,周转不灵。
所以,现在正是陈晓最迫切,需要找到外部资金支持的时期。
而对于隋波而言,
永乐的价值,现阶段是对易趣家电品类货源控制和线下体验等能起到一定的作用。
但是长远来看的话……
它最大的价值,其实是一个“试点”。
不错,隋波想尝试一下,在现在先搞一搞简装版的“新零售”。
看看能不能寻找到一条与前世的阿里、亚马逊都不太一样的路线来!
隋波总觉得,
“新零售”的说法,还是有它的价值所在的。
至于前世时,阿里搞了半天没什么大动静,也是有多方面因素的。
比如当时从国家大的环境来看,消费需求在下降。
“消费升级”喊了多年,等拼多多横空出世,大家才发现,原来现在国内是“消费降级”了……,大家又连忙搞渠道下沉。
而且老马退休后,阿里这个庞然大物,也有些找不到明确的方向。
很难扎根一个方向全力去做……
而现在的2004年,
却是中国经济迅猛发展,人口红利和消费需求大幅增长的“黄金十年”的开端!
从“新零售”理论来看,
业态进化、经营升级、技术变革,是核心的三大要素。
先看生态进化:
零售业态进化是符合“手风琴理论”的,即零售组织的经营范围,会在综合-专业-综合之间反复循环,就好像演奏手风琴时风囊的宽窄变化。
从西方零售业的发展历程来看,经历了杂货店-专业店-百货店-便利店-商业街的演变。
这其中,百货店的出现,被称为是“现代商业的第一次革命”,其历史意义是对销售方式、经营方式和组织管理的根本性变革。
而零售业的第二次大变革是从百货店到超市、便利店转移。
超市的开架售货方式与舒适便捷的购物环境,大大节省了顾客购物的时间,并且省掉了部分销售人员。
第三次变革则是商业街连锁店的出现。
大规模跨区域经营,给连锁店带来了巨大的效益,标准化管理、专业化分工、集中采购这些都提高了零售的效率和利润。
再看经营升级:
零售业有一个“零售轮转理论”,也就是零售的生态变革是有明显的周期性。
主要分为四个阶段,各阶段之间不断轮转循环,类似车轮一样滚滚向前。
第一个阶段,新兴的零售组织通过创新的手段或方式,获得了较明显的成本优势,然后通过更低的成本与毛利,吸引顾客,争夺市场份额。
进入第二阶段,当市场份额达到一定比例后,通过提升服务质量、优化购物体验等方式,来逐渐提高毛利,增加零售盈利。
第三个阶段,获得了稳定的收益和市场份额后,为了吸引更多不同类型的客户,就需要提供更优质的服务,把店面开设在更好的位置,来进一步扩大收益。
但这个时候,较高的利润空间就会吸引新的竞争对手入场。
第四个阶段,竞争对手通过低价策略和创新方式切入,并抢夺原来商家的市场份额,原有商家不得不压缩自身利润……
于是,市场价格回落,一个循环完成!
像超市、折扣店、仓储式商店、都是沿着这一规律,逐步发展、演进的。
就好像沃尔玛的出现,依靠天天平价的优势,倒逼上游厂商降低成本,革新了零售业的原有格局;
而Costco出现,其策略比沃尔玛的薄利多销更狠,几乎是零利润的商品售价,靠吸引顾客办理会员卡的会员费盈利。
生态进化和经营升级,只是“新零售”的理论基础。
那就是,必须要符合零售业的发展规律。
而真正的“新”字,其实是体现在第三个要素上:
技术变革。
比如京东的全自动全流程无人仓,仓库中包裹完全靠移动机器厂完成搬运、分拣工作。
比如阿里的数据挖掘,通过对消费者的行为洞察,测估每一个客户的价值,并对不同价值的客户实施差异化策略。
比如亚马逊在大数据算法、云端存储当方面,对传统零售效率的提升。
无人便利店颠覆了传统便利店、超市的运营模式;计算机视觉、深度学习及传感器融合等技术,则跳过传统收银结账的过程……
当然,“新零售”最核心的一点,还是重构了“人-货-场”价值。
传统零售业是渠道为王,厂商只需要通过对渠道、货架等资源的占领,到达客户。
讲究是货品质量好。
而新零售不再是以“货”为核心,而是以“人”为核心。
通过对用户需求的了解、反馈,倒逼生产厂商提供满足用户需求的商品……
这就是所谓的“C2B”。
隋波仔细分析了“新零售”的理论后,
发现其实这其中很多东西,并不是必须要等到移动互联网时代,才可以做的!
PC时代的互联网技术,同样能够达到提高现在传统零售连锁效率、降低成本的作用!
技术变革方面,
至少在数据挖掘等方面,甚至一些正在研发中的深度学习和自动化技术
也都是可以运用的……
如果收购一家线下连锁企业,尝试一下易趣网+线下渠道的联动和“新零售”的实验,也是一件很有意义的事情!
正是在这样的考虑下,
隋波才会在“618大促”正如火如荼之际,离开帝都,飞往魔都。
请记住本书首发域名:。笔趣阁手机版更新最快网址:
请收藏本站:https://www.dd19.cc。顶点小说手机版:https://m.dd19.cc
正所谓,身怀利器,杀心自起。
易趣完成增发后,已经做好了战前粮草弹药的储备。
接下来,一系列的动作接连而出:
-扩充现有六大物流中心的规模。
为了进一步提升效率,隋波准备在帝都、魔都、羊城、长安、蓉城、江城等地,兴建集商品暂存、订单处理、分拣配送功能于一体的大型自动化物流运营中心;
-在全国200个二、三城市,新建100个仓库,1000个物流配送站点。
-全国范围大规模招聘仓管及物流配送人员,扩充招聘员工8000人。这样,易趣的物流配送人员总数将超过3万人!
-抛出亿元的巨额广告预算。
先是拿下了6月央视新闻联播前20秒报时广告+央视剧场特约播映及30秒广告时段(分别由昆仑润滑油和伊利让出),花费亿。
这是央视广告招标的潜规则:
一些企业为了打响品牌,花巨资在央视每年的招标会上竞标。
之后很多时候(比如淡季)并不是真正投放,而是把时段委托给广告公司,再卖给其他客户。
昆仑还好,直接从广告公司买到了。
伊利6月是旺季,本来是不卖的。还是隋波亲自打电话,找潘刚谈下的。
两人在青年企业家协会和青联都是理事,也算熟悉。
这个面子,潘刚还是给的。
然后通过盛世长城的媒介投放组合,拿下了全国一二三线城市,200个地方电视台+电台+传统纸媒,6月的电视剧黄金时段、大量非黄金时段、广告版面等。总计投入亿。
地方台的广告费很便宜,反倒是纸媒的版面费用更高一些。
最后通过百度搜索的“网盟”体系,投放线上广告,覆盖三大门户、搜索、全网上万个网站和社区,费用约5000万。
毕竟,广告资源可以提供,但账上还是要清晰,百度也需要和这些网站分成。
此外还包括易迅的EM、QQ的弹窗广告,Qmail的邮箱投递广告等……
基本上实现了海陆空全方位覆盖!
尤其是央视和地方台的广告。
这也是隋波第一次在传统媒体上,花这么多钱来投放广告。
这次易趣“大促”的核心目的,就是要“出圈”,唤起现有的1亿中国网络用户的线上消费热情!
甚至要吸引更多从未网购过的用户,了解互联网电商。
让他们被“巨额补贴”和“便宜”所诱惑,去尝试首次网购……
这种传统广告的方式,就是最直接的宣传途径。
而在2004年的现在,
央视的广告效果依然无与伦比,再加上地方电视台全方位、多时段的广告覆盖和轰炸……
脑白金的成功,已经证明了这种广告效果的恐怖!
“上易趣,买家电,10亿补贴,半卖半送任你选!”
广告语很俗,但老百姓好记!
而一举把亿广告费,全部砸在6月一个月里。
就是要形成密集覆盖和高频次的露出,短时间内形成用户的强烈认知,占领用户心智。
至于国美对家电厂商的“二选一”威胁……
的确有很多厂商比较担忧和犹豫,态度不积极。
对此,隋波也没有在意。
现阶段还没有足够的用户需求,易趣首先是保证品类齐全,而不是品牌齐全。
没必要和所有厂商合作。
各家电品类分别挑选2-3家合作就可以了,只要保证,每种家电产品,易趣网上都有就行。
就像隋波分析的那样,国美再强势,也做不到一手遮天。
彩电领域,首先搞定了长虹。
长虹是彩电行业巨头,根本不怵国美。
最重要的是,就在今年,长虹将因为利润大幅下降和坏账准备,巨亏37亿!
虽然外界还不清楚长虹的状况,但长虹老大倪润峰自己,是心知肚明的。
这种时候,易趣抛出一份高达“5亿”的订单,他还需要考虑狗屁的国美意见吗?
长虹一年在国美的销量,还没到5亿呢!
随后,洗衣机品类的小天鹅、冰箱的科龙,白色家电的美的……
被易趣打动的例子,渐渐多了起来。
在大额订单的诱惑下,很多家电厂家也顾不上国美的威胁了。
法不责众!
大家都和易趣合作了,难道你老黄还真能把所有厂家的商品都下架?
那你还卖个P啊!
而且也比较巧,因为今年国美准备主打空调,所以年初就和多家空调厂商签订了“39亿”的大单。
这样,国美在其他家电产品的订单量,自然有所下降。
本来易趣应该是最难谈空调厂商的……
偏偏因为格力和国美决裂,易趣拿下了格力大单。
这样,一下就打开了局面!
到了5月底,
与易趣签订战略合作协议,加入此次易趣“618大促”的家电厂家,已经超过了20家,基本上覆盖了所有家电品类。
全国各地仓库补充的备货库存,也已经是平时的6倍。
合作的家电厂商也承诺,会根据易趣的销量增加生产计划,并先从各地就近调货进入易趣的仓库。
一切战前的准备工作,都完备了。
…………
2004年6月1日。
易趣的“618店庆大促”正式开始!
易趣网和淘宝网主页全都更换了活动主页,本来主色调为淡蓝色的主页改为了鲜艳的大红色色调。
左上角易趣网的字体Logo旁边,增加了一个金属色的卡通狗。
最上首是醒目的活动名称“十亿补贴,易趣618,疯抢红六月!”。
页面最中间的Banner展示,是琳琅满目的促销活动图片:
“炎炎盛夏,格力空调,满1000减400”、“自营图书,满100减50”、“家电专场,最高半价”、“一元秒杀,立即疯抢”……
说是为618预热,其实促销活动从6月1日就开始了。
只是618当天的促销力度最大而已。
与此同时,全国各地的电视台、电台、报纸;网上的各大网站,也都纷纷出现了“10亿补贴!易趣618大促”的广告。
这种高强度、密集覆盖的大面积广告投放,自然引起了全社会的广泛关注。
不得不说,商业社会有其自身的规律。
钱花到位了,效果自然就出来了。
尤其是在2004年的中国,人们还没有对无处不在的广告感到厌倦,
电视广告虽然没有90年代时那么“神奇”的效果了,但易趣“10亿补贴”的噱头,已经足够引起广大老百姓的兴趣了!
对于易趣的“大促”,搞出这么大的场面,所有传统连锁零售公司都没有想到。
一时间,不光老黄的国美内部,开始有点慌乱。
就连远在金陵的苏宁老张,也召集手下人开会讨论起来。
这个网上商城,真的能有这么大的销量吗?
易趣的这次促销,会对我们的销售有多大的影响?
接下来我们应该怎么应对?是不是也需要搞一次促销?……
6月1日这天,隋波在公司里,盯了一天的系统后台。
发现虽然订单量激增,比平时翻了差不多5倍,但提前做好技术准备的系统依然一切正常,网页没有卡顿,下单流程顺畅,支付系统正常……,也就放心了。
后续的事情,交给宋健等人盯着。
隋波则和张奕,悄然登上了飞往魔都的航班。
…………
这次去魔都,是去见见永乐陈晓。
在没有发生“国美黄陈之争”前,其实陈晓在中国商界中,名声还是非常不错的。
他也是一个“传奇”式的人物。
1959年初出生于魔都,童年不幸,一场小儿麻痹残废了一条腿,少年丧父、中年丧妻,命运还是比较悲催的……
1985年开始从事家用电器销售,经历了原国营电器公司——永乐电器从初创、辉煌、衰落与死亡的全部过程。
1996年,在公司倒闭后,陈晓带领46名同事集资100万元,买断永乐电器的品牌,创建永乐家电,重新创业。
8年时间,永乐从成立初年销售额只有100万,到2003年实现销售突破100亿元,销售产品达5万种,在沪、苏、浙、粤、闽、豫、川等地,已拥有近100家的家电连锁大卖场。
成为国内家电连锁业的领头羊之一。
尤其是在魔都地区,永乐销售额65亿元,占60%强的市场份额。
陈晓也因此,获得2003年度“中国零售业十大风云人物”殊荣。
虽然在市场规模和扩张速度上比不上国美、苏宁,但永乐的盈利能力和现金流量却非常出色。
不过,在优秀的运营和盈利下,永乐现在却蕴藏着很多危机。
最大的问题就是资金短缺,扩张乏力。
就拿永乐之前,曾为人称道的“联盟策略”来看:
2002年,陈晓首创境内自由合作、连锁采购联盟的先河,与帝都大中、青岛亚泰、河南通力和成都百货等区域性家电连锁企业一起,成立了“中永通泰”,一家家电集中采购公司。
后来又有浙江五交化、广州东泽、深圳铭可达等6家家电流通企业的加盟。
最终形成由11家在各自地区家电流通领域,数一数二的企业组成的大联盟。
以此来对抗国美、苏宁的全国性扩张。
可这种看似美好的“联盟”却是问题重重。
用业内人的评价:
“一个集团内部,都会有部门之间的摩擦和业务冲突,何况是一个松散的联盟!”
2003年,永乐先是收购了河南通利50%股权,之后又收购了广州东泽90%的股权,东泽也改名为永乐电器……
盟友间的弱肉强食,触目惊心。
如果说国美和苏宁是“内源型”发展模式,通过苦练内功,管理和资本的自我积累,发展成高速滚动的“钢球型”企业。
永乐这种“外延式”的联盟,虽然看起来是一个巨大的产业航母,但真正的核心竞争力却没有,只是一个“雪球型”的脆弱联盟。
举个例子,
国美平均每18天开一家店,快速的扩张速度和统一的管理运营,形成了巨大的规模利润。
而永乐在并购东泽后,只是小敲小打的进行店面调整。
开店规模和速度并没有提升,还是东泽之前的规模……
归根结底,就是永乐资金不足,周转不灵。
所以,现在正是陈晓最迫切,需要找到外部资金支持的时期。
而对于隋波而言,
永乐的价值,现阶段是对易趣家电品类货源控制和线下体验等能起到一定的作用。
但是长远来看的话……
它最大的价值,其实是一个“试点”。
不错,隋波想尝试一下,在现在先搞一搞简装版的“新零售”。
看看能不能寻找到一条与前世的阿里、亚马逊都不太一样的路线来!
隋波总觉得,
“新零售”的说法,还是有它的价值所在的。
至于前世时,阿里搞了半天没什么大动静,也是有多方面因素的。
比如当时从国家大的环境来看,消费需求在下降。
“消费升级”喊了多年,等拼多多横空出世,大家才发现,原来现在国内是“消费降级”了……,大家又连忙搞渠道下沉。
而且老马退休后,阿里这个庞然大物,也有些找不到明确的方向。
很难扎根一个方向全力去做……
而现在的2004年,
却是中国经济迅猛发展,人口红利和消费需求大幅增长的“黄金十年”的开端!
从“新零售”理论来看,
业态进化、经营升级、技术变革,是核心的三大要素。
先看生态进化:
零售业态进化是符合“手风琴理论”的,即零售组织的经营范围,会在综合-专业-综合之间反复循环,就好像演奏手风琴时风囊的宽窄变化。
从西方零售业的发展历程来看,经历了杂货店-专业店-百货店-便利店-商业街的演变。
这其中,百货店的出现,被称为是“现代商业的第一次革命”,其历史意义是对销售方式、经营方式和组织管理的根本性变革。
而零售业的第二次大变革是从百货店到超市、便利店转移。
超市的开架售货方式与舒适便捷的购物环境,大大节省了顾客购物的时间,并且省掉了部分销售人员。
第三次变革则是商业街连锁店的出现。
大规模跨区域经营,给连锁店带来了巨大的效益,标准化管理、专业化分工、集中采购这些都提高了零售的效率和利润。
再看经营升级:
零售业有一个“零售轮转理论”,也就是零售的生态变革是有明显的周期性。
主要分为四个阶段,各阶段之间不断轮转循环,类似车轮一样滚滚向前。
第一个阶段,新兴的零售组织通过创新的手段或方式,获得了较明显的成本优势,然后通过更低的成本与毛利,吸引顾客,争夺市场份额。
进入第二阶段,当市场份额达到一定比例后,通过提升服务质量、优化购物体验等方式,来逐渐提高毛利,增加零售盈利。
第三个阶段,获得了稳定的收益和市场份额后,为了吸引更多不同类型的客户,就需要提供更优质的服务,把店面开设在更好的位置,来进一步扩大收益。
但这个时候,较高的利润空间就会吸引新的竞争对手入场。
第四个阶段,竞争对手通过低价策略和创新方式切入,并抢夺原来商家的市场份额,原有商家不得不压缩自身利润……
于是,市场价格回落,一个循环完成!
像超市、折扣店、仓储式商店、都是沿着这一规律,逐步发展、演进的。
就好像沃尔玛的出现,依靠天天平价的优势,倒逼上游厂商降低成本,革新了零售业的原有格局;
而Costco出现,其策略比沃尔玛的薄利多销更狠,几乎是零利润的商品售价,靠吸引顾客办理会员卡的会员费盈利。
生态进化和经营升级,只是“新零售”的理论基础。
那就是,必须要符合零售业的发展规律。
而真正的“新”字,其实是体现在第三个要素上:
技术变革。
比如京东的全自动全流程无人仓,仓库中包裹完全靠移动机器厂完成搬运、分拣工作。
比如阿里的数据挖掘,通过对消费者的行为洞察,测估每一个客户的价值,并对不同价值的客户实施差异化策略。
比如亚马逊在大数据算法、云端存储当方面,对传统零售效率的提升。
无人便利店颠覆了传统便利店、超市的运营模式;计算机视觉、深度学习及传感器融合等技术,则跳过传统收银结账的过程……
当然,“新零售”最核心的一点,还是重构了“人-货-场”价值。
传统零售业是渠道为王,厂商只需要通过对渠道、货架等资源的占领,到达客户。
讲究是货品质量好。
而新零售不再是以“货”为核心,而是以“人”为核心。
通过对用户需求的了解、反馈,倒逼生产厂商提供满足用户需求的商品……
这就是所谓的“C2B”。
隋波仔细分析了“新零售”的理论后,
发现其实这其中很多东西,并不是必须要等到移动互联网时代,才可以做的!
PC时代的互联网技术,同样能够达到提高现在传统零售连锁效率、降低成本的作用!
技术变革方面,
至少在数据挖掘等方面,甚至一些正在研发中的深度学习和自动化技术
也都是可以运用的……
如果收购一家线下连锁企业,尝试一下易趣网+线下渠道的联动和“新零售”的实验,也是一件很有意义的事情!
正是在这样的考虑下,
隋波才会在“618大促”正如火如荼之际,离开帝都,飞往魔都。
请记住本书首发域名:。笔趣阁手机版更新最快网址:
请收藏本站:https://www.dd19.cc。顶点小说手机版:https://m.dd19.cc